变革四：资本助力模式创新和规模效应
随着婴童市场的规范化和产业整合步伐加速，规模效应和品牌竞争力的技术壁垒正在不断提高。行业内优秀企业将会以更快的速度发展，对于资金的需求加大，从而吸引更多的外部资本投入。
绝大多数婴童企业是民营企业，达到一定经营规模之后，都面临着改善企业治理、提升资金实力等瓶颈问题，战略投资者拥有丰富的外部资源，在不同程度上帮助企业进行品牌宣传、市场扩张、人才引进、融资并购，为企业带来资金之外的增值效应，助力企业实现模式创新和规模效应。东方爱婴、红黄蓝、飞鹤、蒙牛、圣元、贝因美、好孩子、红孩子、乐友、丽家、宝宝树、摇篮网、妈妈说等等，这些婴童市场响当当的企业，能够有今天的迅勐发展和模式创新，风投资本的强力推动功不可没。尤其在渠道和零售领域，凭借雄厚资本的强力推动，红孩子、乐友、好孩子等强势品牌企业正试图通过局部市场的并购整合，迅速完成全国布局，呈现出从现在以经销商模式为主向自建消费通路和渠道转变的发展趋势，也涌现出以丽婴房、好孩子、派克兰帝等为代表的渠道品牌化;红孩子、乐友、丽家的电子商务+目录+连锁门店模式;贝因美、CBME、京正的展会营销等典型模式，甚至出现了专业婴童超市连锁的试水。但在制造和服务领域，由于产业集中度低、市场机会和缝隙多，导致产业竞争不足，企业在产品、品牌、渠道等方面并无更多的优势，目前整合的机会不多。但当一个市场趋于成熟时，就需要有创新来寻求突破，因此，整合并购将会是成熟市场最终的归路。
变革五：经销商纷纷转型，应对竞争
日益边缘化的经销商不得不通过转型，让自己不被厂商抛弃，不被市场遗弃，不被客户忘记。经销商的转型类型通常有三种：向前延伸，把经营的重心转向终端，发展终端卖场、超市或者连锁;向后延伸，买断品牌或者贴牌加工，把自己转变成一个上游生产型企业;横向延伸，经销的产品大而全，期望东方不亮西方亮。
向前延伸和向后延伸虽然不乏成功的例子，但是绝大多数的经销商介于自身的资源和条件所限，只能在现有的基础上做调整，也就是做横向的调整，具体做法有专业配送商(因为距离遥远、直供成本过高、配送时间受限、资金规模限制和收款风险等多重因素影响，绝大多数厂家无法越俎代庖)、专业渠道商(拥有会员、医院、专业展会以及某些区域市场等特殊专业渠道的经销商拥有无可替代的地位)、专业售后服务商(虽然一些一线品牌如好孩子等在各大城市自建售后服务体系，但是更多的产品综合考虑管理和成本因素，将售后服务委托当地的经销商或第三方。虽然赚不了大钱，过过小日子不成问题)、打造“超级航母”(即“B2B”模式下的品牌商和零售商之间的流通平台——渠道，“B2C”模式下品牌商和消费者之间的营销桥梁——营销支持。帮厂家把产品铺到消费者面前，帮厂家把货铺到消费者心里，物流、资金流、信息流、营销支持、策划等职能不断被叠加到原有的服务半径中，使经销商的职能形成新的“扇形结构”。经销商成为一个多面手，开始拥有自己物流队伍，终端维护队伍，先进的信息管理系统，有的还拥有了自有品牌。经销商就成为了名副其实的流通航母和平台，厂商的产品可以通过这个平台顺利并有效地在市场中流通)。
通过这一次对婴童行业即将迎来的五大变革分析，我们知道了这一行业未来的大致走向，那么如何做出合理的调整以及找到应对挑战的办法就是企业们需要去做的了!
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